正文 第五章 严于担当：为人避事平生耻（二）
个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，而不要担心功劳被别人抢走。一滴水要想不干涸，唯一办法就是融入大海；一个职员要想生存，唯一选择就是融入团队，依靠团队、依靠集体的力量來提升自己。
在荷兰，有一句这样的格言：“靠一根手指，连一个小石子也拾不起來。”合作会增强力量，分裂会削弱力量。如果你想要获得工作的效果，那么从现在开始就积极融入团队，与同事通力合作，共同努力完成任务吧！团队合作，是职员具有良好团队精神的重要特征，是工作的有力保障，是个人成功的基石。
§§§嘴要勤，手要勤，脑要勤
阿尔伯特?哈伯德曾经说过：“每个雇主总是在不断地寻找能够助自己一臂之力的人，同时也在抛弃那些不起作用、不能适应单位文化的人----那些到哪个岗位都无法发挥作用的人，迟早都会被淘汰。”优秀职员要做到“三勤”：嘴勤问困难，手勤排疑难，脑勤解危难。这样，公司不用你都难！
日本管理学家川上真史在他的《改变公司的职员在哪里----寻找公司的发动机》一书中提出这样一个问題：我们的企业到底缺乏什么样的职员？能够改变公司命运的人是什么样的呢？在这本书中，他给出了下面的答案： （1）他们不把问題当问題，而把问題当课題； （2）他们有勇气迈出第一步； （3）他们能及时、准确地发射知识和信息； （4）他们时刻张开天线接收一切能为企业带來效益的资讯； （5）他们能对企业的问題进行透彻的分析、探讨并解决； （6）他们善于用自己的语言來表达观点、远见和计划。
优秀的职员都是解决问題的专家。他们每天在工作中展现出來的是胸有成竹、自信十足的风范，他们面对不可预期的困难总是从容不迫、干劲十足。他们从來都不抱怨遇到的困难，他们总能想出解决问題的方法。这样的人是一个公司向前发展的动力，领导就像信任自己一样信任他们，将他们委派到最重要的岗位上。
皇明太阳能集团创始人、总裁黄鸣担任普通职员时的一段经历给了我们很大启示： 黄鸣大学毕业后分到了石油钻井技术研究所，在技术装备室工作。工作两年后，地矿部有一个斥资几十亿元的“七五”大型设备改造项目，就是为了提升钻井勘探的技术水平而要把所有的钻机整个改造一遍。
当时部里把这个课題交给了比黄鸣所在装备室的级别和规模更高一级的装备研究所，为此还专门召开了钻机改造方案的评审会，黄鸣当时抱着学习的心态参加了评审会。
当时有几位年龄比较大的高工在会上介绍方案，黄鸣听得非常仔细。但听着听着，他觉得方案有问題。一是方案中有很多理论依据、设计计算跟大学的专业教科书和他所看到的国内外相关文献不符；二是实施方案缺乏可操作性，设备改造方案与实际情况有很多不符之处。
在大学期间，黄鸣的专业课程学得非常深入，每门都是优，实习期间，他把整个井架、钻台、动力系统等摸得一清二楚，写了厚厚的实习报告。工作两年，他特别关注专业动态，写过几篇专业的文章，发表后引起了广泛关注。
正因为有对专业的深度把握，让黄鸣快速捕捉到了方案的不足。于是，他把认为不妥的地方逐条记下來，共列出了二十几条，等几位高工讲完方案让大家提意见的时候，黄鸣鼓起勇气一下讲了十几条。
讲的时候一气呵成，但讲完之后，他又开始忐忑不安起來，毕竟在座的都是专家、司长、总工，自己不知深浅地提建议，会不会让别人感觉到这个初出茅庐的小伙子太不知天高地厚？
当天晚上，领导就把他叫进了办公室。当时他忐忑不安的心情可想而知。然而，让他沒有想到的是，领导却这样告诉他，听了他的意见之后，大家都很重视，为此特意开了个会进行讨论，认为他提的很多建议很重要，数据也很详实，说明现在方案确实不成熟，存在漏洞，需要调整。
经过慎重考虑，部里决定把设备改造项目的任务分一半给黄鸣所在的科室，由他牵头，形成竞争，并正式通知他加入“七五”设备改造领导小组。
就这样，刚刚毕业两年的黄鸣获得了这个很多人想都不敢想的机会，他不负重托，带领课題小组顺利完成了任务，并获得了部里的科技进步二等奖。从此，他不断承揽科研课題，年纪轻轻就当上了科研室副主任，成为所里的科研主力。这也为他以后的创业打下了坚实的基础。
黄鸣为什么能获得成长的机会？就是因为他做到了“嘴勤问困难，手勤排疑难，脑勤解危难”。这样的优秀职员，怎么可能不升职呢？
许多职员心里存在一种误区，往往忽视自己的作用，认为自己“只是一名打工的，人微言轻，所以企业的兴衰成败与我无关，我改变不了什么”。
然而，事实真的如此么？也许柯达的成功经验可以给这个问題提供最好的回答。
1889年，柯达的创始人乔治?伊斯曼收到一份普通工人的建议书，该建议书呼吁生产部门要将玻璃窗擦干净。这虽然是一件小到不能再小的事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是职员积极性的表现，立即公开表彰、发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。
如今，在柯达公司的走廊里，每个职员随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议、作出评价；建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要以口头或书面的方式提出理由。迄今，该公司职员提出建议已达上百万个，其中有三分之一以上被公司采纳。柯达的成功经验，立刻成为其他各大企业纷纷效仿的对象。
比尔?盖茨说：“思考还要与实践相结合。好的职员会合理、高效地利用时间，并为公司提出合理化建议。”
领导并非完人，企业在发展过程中总是会不可避免地产生许多问題，一旦发现单位内部存在一些问題、一些不利于单位发展的不合理情况，职员需要做的不是躲在角落里埋怨，而是站出來为单位提出能够解决问題和改善不良状况的合理化建议。
一个好职员应该主动提建议，只要对单位有帮助的建议，就要大胆提出來。针对单位内部存在的问題向单位提出相关的建议，这既是每一位职员的权力，也是职员应尽的义务。向领导提出合理化建议是一个职员应有的责任。即使自己的提案被否决了，也不必因此耿耿于怀。因为你主动提建议是站在为领导考虑的角度上替单位着想的。以后你还有许多提出建议的机会，同时推销自己的机会也绝不会少。要相信，你的合理化建议，可以让你的价位在领导心目中水涨船高。
人是制造问題的专家，也是解决问題的能手。只要能迅速娴熟地解决各种问題，抓住各种机会，我们的人生就会取得一定的成功。谁解决问題的能力更强，谁就是职场明星。
一般來说，单位的职员分为几种： （1）制造问題者。这样的职员成事不足、败事有余，是最不受欢迎的职员。这类职员所占比例很小，领导们避之不及。
（2）解决一般问題者。这样的职员中规中矩，能胜任工作，对于一般的问題都能轻松解决，但是对于难題还是束手无策。这类职员在单位里占大多数，单位要生存，就靠这些职员了。
（3）疑难问題专家。这样的职员善于解决疑难问題，并总能找到问題的关键。这类职员属于凤毛麟角，是领导们梦寐以求的好职员。单位如果想要有大的发展，就只有依靠他们了。
那么，你呢？你是属于哪一种职员？如果你能成为单位的“疑难问題专家”，相信你无论在哪儿都能找到自己的位置，成就一番事业。
§§§先指导，再督导，后辅导
在工作前指导，工作的过程中会少走弯路；在工作中督导，工作会上升进步；在工作后辅导，同样也是在促进工作。也就是说，你向下属交代某项工作时，工作前将你的经验告诉他，工作时检查并纠正他的偏差，工作完成后根据结果对其进行有针对性的培训。这样工作才会完美，管理才会完善。
从职业生涯发展的长远角度來看，一个人若要不断地往更高的境界提升、突破，具备足以担当大任的条件，就必须培养自己成为一位大将之才。然而，要成为大将之才，并非一蹴而就，必须从基层工作开始就要有正确的观念、思维，长久下來，才能具备充分的条件而足以成其大。
每个人都是管理者，“将才”并不是天生的，而是奋斗出來的。“将才”成长沒有必然的条件，如果一定需要条件的话，那么观念改变就是突破现状的的关键，要能够跳出以往的窠臼，从集合的外部，换一个角度去看问題。即使是一个小兵，也要有大将的气度和认识，真正地具有“将心”。
我在2010年初到一家公司当总监，新官上任烧了三把火，第一把火就是“职员培训”。每个人进入一家公司，都是带着梦想进來的。他们有激情，但企业招进人后，往往让其自我成长。好职员不是招进來的，而是培养起來的。要让一个人认可企业文化，熟悉工作流程，是需要时间的，一定要不断培训。
把一支团队组建起來虽然不易，然而真正困难的是如何让这些“新兵”一下子就进入工作状态，明白你的思想，理解企业的文化，以很强的战斗力为单位创造出效益。
这是一个严峻且相当严肃的话題。我们知道，新來职员的追求呈现多元化的倾向：有单纯追求物质的，有单纯追求精神的，有物质追求与精神追求综合为一体的。而对于公司，我们需要什么类型、什么样能力、什么样品质、什么样追求的人士呢？他们能否与公司的文化、理念、价值观和目标融合为一体呢？能否真正地实现共同发展、共同成长呢？如何让团队的成员把公司当成是工作、生活、成长、学习、快乐、理想和精神的家园呢？
我当时采取的办法是：“复制出更多的林少波”。
也就是说，我把我当年作为一名职员时是如何工作的方法、方式、思维、习惯等，都毫无保留地教给他们，告诉他们就这样照着做。其实，这并不是教条主义，虽然我不能保证我所有的方式都是对的，但这是让他们以最快的速度进入工作状态的办法。如果真是沒什么能力的，能照着我的这些方法去做，那对他來讲也是很大的提高了；对于那些有悟性的人來讲，他们会在采用我的方法的同时不断修正自己，让自己逐渐成长起來。
同时，我在工作中以身作则，出了问題我先承担责任，有了成绩团队成员一起分享。就这样，一个年轻的我，带着一帮同样年轻甚至有的还比我大却充满着激情的人，克服了一个个难关，取得了一个个成绩。我开始从关注个人转为关注团队，一种作为管理者的责任意识与自豪感不断地在心底滋长。
到底是“将”还是“士”，或者永远只是一个小兵？其中深度思考是核心要素，在深度思考的前提下，逐渐培养“将心”，走向将才，最后成为真正的将职。在职场中，这个过程就像走一条平缓而坚实的阶梯，在这条阶梯的两端，你会看见两种形象：台阶下方是个刚刚扛枪、意气风发的毛头小士兵，阶梯最高处则是一个拔剑四顾、成熟内敛的统军大将。
作为领导，向下属交代某项工作时，工作前将你的经验告诉他，工作时检查并纠正他的偏差，工作完成后根据结果对其进行有针对性的培训。这样的管理才会更好。最近，我在《特别关注》中就读到这样一个故事： 谭延闿担任建国湘军总司令的时候，身边始终跟着一个曹副官，名义上是副官，实际上是他从家乡带出來的一位厨子，叫曹敬臣，人称曹四。
曹四本在清朝衙门里当厨师，烹饪技术极好，后來，被谭延闿相中，聘为私人厨师。谭延闿不论居家或外出，必有曹四相随。
曹四摸透谭延闿的食好，每次宴请，他都讨教谭延闿，花样翻新，细心筹划。
平时，曹四虚心好学，除擅长湘菜之外，还旁通粤菜，又研习江浙菜，尤其擅长制作鱼翅、鲍鱼之类。曹四做的湖南第一名菜“祖庵鱼翅”，吸取粤菜之长，以肥鸡一只、火腿一方与鱼翅配之，因此，曹四被人称为“鱼翅副官”。
名厨遇谭公**，如良马幸遇伯乐。曹四的手艺之所以如此精湛，与谭延闿的饮食品位息息相关。
据谭延闿长子谭伯羽在其所撰《吾家谭厨》里说：“大宴时或有时鲜新菜上桌，曹四必于帏后，窃听先公之批评，如火候到否，刀法如何，或太咸太烂，以为准则，其虚心如此。”
一餐之后，谭延闿根据自己的观感与口感，进行讲评，曹四针对谭延闿的意见，力行改进，终于使他的烹饪技艺达到炉火纯青的境界。怪不得连蒋介石设宴的时候，也急着要借曹四一用。
20世纪40年代，湘菜名厨多为曹四弟子。
曹四之所以能够成为一代湘菜名厨，很大程度上是得益于谭延闿的事前指导、事中督导和事后辅导。
2010年，联强国际总裁杜书伍先生的大作《将才》出版，书中有这么一句话：“企业中真正奇缺的不是人才，而是将才！对个人而言，要想在职场中不断超越、堪当大任，必须培养自己成为‘大将之才’。”
优秀的职员，一定要不断进取，从一个好兵向大将之才迈进。就如我在一次职员职业化培训上说的几句话：“在每一次执行工作的过程中让自己拥抱成长。用三年的时间完成你的第一次职业化进程，四年化蛹，五年成蝶。”
在荷兰，有一句这样的格言：“靠一根手指，连一个小石子也拾不起來。”合作会增强力量，分裂会削弱力量。如果你想要获得工作的效果，那么从现在开始就积极融入团队，与同事通力合作，共同努力完成任务吧！团队合作，是职员具有良好团队精神的重要特征，是工作的有力保障，是个人成功的基石。
§§§嘴要勤，手要勤，脑要勤
阿尔伯特?哈伯德曾经说过：“每个雇主总是在不断地寻找能够助自己一臂之力的人，同时也在抛弃那些不起作用、不能适应单位文化的人----那些到哪个岗位都无法发挥作用的人，迟早都会被淘汰。”优秀职员要做到“三勤”：嘴勤问困难，手勤排疑难，脑勤解危难。这样，公司不用你都难！
日本管理学家川上真史在他的《改变公司的职员在哪里----寻找公司的发动机》一书中提出这样一个问題：我们的企业到底缺乏什么样的职员？能够改变公司命运的人是什么样的呢？在这本书中，他给出了下面的答案： （1）他们不把问題当问題，而把问題当课題； （2）他们有勇气迈出第一步； （3）他们能及时、准确地发射知识和信息； （4）他们时刻张开天线接收一切能为企业带來效益的资讯； （5）他们能对企业的问題进行透彻的分析、探讨并解决； （6）他们善于用自己的语言來表达观点、远见和计划。
优秀的职员都是解决问題的专家。他们每天在工作中展现出來的是胸有成竹、自信十足的风范，他们面对不可预期的困难总是从容不迫、干劲十足。他们从來都不抱怨遇到的困难，他们总能想出解决问題的方法。这样的人是一个公司向前发展的动力，领导就像信任自己一样信任他们，将他们委派到最重要的岗位上。
皇明太阳能集团创始人、总裁黄鸣担任普通职员时的一段经历给了我们很大启示： 黄鸣大学毕业后分到了石油钻井技术研究所，在技术装备室工作。工作两年后，地矿部有一个斥资几十亿元的“七五”大型设备改造项目，就是为了提升钻井勘探的技术水平而要把所有的钻机整个改造一遍。
当时部里把这个课題交给了比黄鸣所在装备室的级别和规模更高一级的装备研究所，为此还专门召开了钻机改造方案的评审会，黄鸣当时抱着学习的心态参加了评审会。
当时有几位年龄比较大的高工在会上介绍方案，黄鸣听得非常仔细。但听着听着，他觉得方案有问題。一是方案中有很多理论依据、设计计算跟大学的专业教科书和他所看到的国内外相关文献不符；二是实施方案缺乏可操作性，设备改造方案与实际情况有很多不符之处。
在大学期间，黄鸣的专业课程学得非常深入，每门都是优，实习期间，他把整个井架、钻台、动力系统等摸得一清二楚，写了厚厚的实习报告。工作两年，他特别关注专业动态，写过几篇专业的文章，发表后引起了广泛关注。
正因为有对专业的深度把握，让黄鸣快速捕捉到了方案的不足。于是，他把认为不妥的地方逐条记下來，共列出了二十几条，等几位高工讲完方案让大家提意见的时候，黄鸣鼓起勇气一下讲了十几条。
讲的时候一气呵成，但讲完之后，他又开始忐忑不安起來，毕竟在座的都是专家、司长、总工，自己不知深浅地提建议，会不会让别人感觉到这个初出茅庐的小伙子太不知天高地厚？
当天晚上，领导就把他叫进了办公室。当时他忐忑不安的心情可想而知。然而，让他沒有想到的是，领导却这样告诉他，听了他的意见之后，大家都很重视，为此特意开了个会进行讨论，认为他提的很多建议很重要，数据也很详实，说明现在方案确实不成熟，存在漏洞，需要调整。
经过慎重考虑，部里决定把设备改造项目的任务分一半给黄鸣所在的科室，由他牵头，形成竞争，并正式通知他加入“七五”设备改造领导小组。
就这样，刚刚毕业两年的黄鸣获得了这个很多人想都不敢想的机会，他不负重托，带领课題小组顺利完成了任务，并获得了部里的科技进步二等奖。从此，他不断承揽科研课題，年纪轻轻就当上了科研室副主任，成为所里的科研主力。这也为他以后的创业打下了坚实的基础。
黄鸣为什么能获得成长的机会？就是因为他做到了“嘴勤问困难，手勤排疑难，脑勤解危难”。这样的优秀职员，怎么可能不升职呢？
许多职员心里存在一种误区，往往忽视自己的作用，认为自己“只是一名打工的，人微言轻，所以企业的兴衰成败与我无关，我改变不了什么”。
然而，事实真的如此么？也许柯达的成功经验可以给这个问題提供最好的回答。
1889年，柯达的创始人乔治?伊斯曼收到一份普通工人的建议书，该建议书呼吁生产部门要将玻璃窗擦干净。这虽然是一件小到不能再小的事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是职员积极性的表现，立即公开表彰、发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。
如今，在柯达公司的走廊里，每个职员随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议、作出评价；建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要以口头或书面的方式提出理由。迄今，该公司职员提出建议已达上百万个，其中有三分之一以上被公司采纳。柯达的成功经验，立刻成为其他各大企业纷纷效仿的对象。
比尔?盖茨说：“思考还要与实践相结合。好的职员会合理、高效地利用时间，并为公司提出合理化建议。”
领导并非完人，企业在发展过程中总是会不可避免地产生许多问題，一旦发现单位内部存在一些问題、一些不利于单位发展的不合理情况，职员需要做的不是躲在角落里埋怨，而是站出來为单位提出能够解决问題和改善不良状况的合理化建议。
一个好职员应该主动提建议，只要对单位有帮助的建议，就要大胆提出來。针对单位内部存在的问題向单位提出相关的建议，这既是每一位职员的权力，也是职员应尽的义务。向领导提出合理化建议是一个职员应有的责任。即使自己的提案被否决了，也不必因此耿耿于怀。因为你主动提建议是站在为领导考虑的角度上替单位着想的。以后你还有许多提出建议的机会，同时推销自己的机会也绝不会少。要相信，你的合理化建议，可以让你的价位在领导心目中水涨船高。
人是制造问題的专家，也是解决问題的能手。只要能迅速娴熟地解决各种问題，抓住各种机会，我们的人生就会取得一定的成功。谁解决问題的能力更强，谁就是职场明星。
一般來说，单位的职员分为几种： （1）制造问題者。这样的职员成事不足、败事有余，是最不受欢迎的职员。这类职员所占比例很小，领导们避之不及。
（2）解决一般问題者。这样的职员中规中矩，能胜任工作，对于一般的问題都能轻松解决，但是对于难題还是束手无策。这类职员在单位里占大多数，单位要生存，就靠这些职员了。
（3）疑难问題专家。这样的职员善于解决疑难问題，并总能找到问題的关键。这类职员属于凤毛麟角，是领导们梦寐以求的好职员。单位如果想要有大的发展，就只有依靠他们了。
那么，你呢？你是属于哪一种职员？如果你能成为单位的“疑难问題专家”，相信你无论在哪儿都能找到自己的位置，成就一番事业。
§§§先指导，再督导，后辅导
在工作前指导，工作的过程中会少走弯路；在工作中督导，工作会上升进步；在工作后辅导，同样也是在促进工作。也就是说，你向下属交代某项工作时，工作前将你的经验告诉他，工作时检查并纠正他的偏差，工作完成后根据结果对其进行有针对性的培训。这样工作才会完美，管理才会完善。
从职业生涯发展的长远角度來看，一个人若要不断地往更高的境界提升、突破，具备足以担当大任的条件，就必须培养自己成为一位大将之才。然而，要成为大将之才，并非一蹴而就，必须从基层工作开始就要有正确的观念、思维，长久下來，才能具备充分的条件而足以成其大。
每个人都是管理者，“将才”并不是天生的，而是奋斗出來的。“将才”成长沒有必然的条件，如果一定需要条件的话，那么观念改变就是突破现状的的关键，要能够跳出以往的窠臼，从集合的外部，换一个角度去看问題。即使是一个小兵，也要有大将的气度和认识，真正地具有“将心”。
我在2010年初到一家公司当总监，新官上任烧了三把火，第一把火就是“职员培训”。每个人进入一家公司，都是带着梦想进來的。他们有激情，但企业招进人后，往往让其自我成长。好职员不是招进來的，而是培养起來的。要让一个人认可企业文化，熟悉工作流程，是需要时间的，一定要不断培训。
把一支团队组建起來虽然不易，然而真正困难的是如何让这些“新兵”一下子就进入工作状态，明白你的思想，理解企业的文化，以很强的战斗力为单位创造出效益。
这是一个严峻且相当严肃的话題。我们知道，新來职员的追求呈现多元化的倾向：有单纯追求物质的，有单纯追求精神的，有物质追求与精神追求综合为一体的。而对于公司，我们需要什么类型、什么样能力、什么样品质、什么样追求的人士呢？他们能否与公司的文化、理念、价值观和目标融合为一体呢？能否真正地实现共同发展、共同成长呢？如何让团队的成员把公司当成是工作、生活、成长、学习、快乐、理想和精神的家园呢？
我当时采取的办法是：“复制出更多的林少波”。
也就是说，我把我当年作为一名职员时是如何工作的方法、方式、思维、习惯等，都毫无保留地教给他们，告诉他们就这样照着做。其实，这并不是教条主义，虽然我不能保证我所有的方式都是对的，但这是让他们以最快的速度进入工作状态的办法。如果真是沒什么能力的，能照着我的这些方法去做，那对他來讲也是很大的提高了；对于那些有悟性的人來讲，他们会在采用我的方法的同时不断修正自己，让自己逐渐成长起來。
同时，我在工作中以身作则，出了问題我先承担责任，有了成绩团队成员一起分享。就这样，一个年轻的我，带着一帮同样年轻甚至有的还比我大却充满着激情的人，克服了一个个难关，取得了一个个成绩。我开始从关注个人转为关注团队，一种作为管理者的责任意识与自豪感不断地在心底滋长。
到底是“将”还是“士”，或者永远只是一个小兵？其中深度思考是核心要素，在深度思考的前提下，逐渐培养“将心”，走向将才，最后成为真正的将职。在职场中，这个过程就像走一条平缓而坚实的阶梯，在这条阶梯的两端，你会看见两种形象：台阶下方是个刚刚扛枪、意气风发的毛头小士兵，阶梯最高处则是一个拔剑四顾、成熟内敛的统军大将。
作为领导，向下属交代某项工作时，工作前将你的经验告诉他，工作时检查并纠正他的偏差，工作完成后根据结果对其进行有针对性的培训。这样的管理才会更好。最近，我在《特别关注》中就读到这样一个故事： 谭延闿担任建国湘军总司令的时候，身边始终跟着一个曹副官，名义上是副官，实际上是他从家乡带出來的一位厨子，叫曹敬臣，人称曹四。
曹四本在清朝衙门里当厨师，烹饪技术极好，后來，被谭延闿相中，聘为私人厨师。谭延闿不论居家或外出，必有曹四相随。
曹四摸透谭延闿的食好，每次宴请，他都讨教谭延闿，花样翻新，细心筹划。
平时，曹四虚心好学，除擅长湘菜之外，还旁通粤菜，又研习江浙菜，尤其擅长制作鱼翅、鲍鱼之类。曹四做的湖南第一名菜“祖庵鱼翅”，吸取粤菜之长，以肥鸡一只、火腿一方与鱼翅配之，因此，曹四被人称为“鱼翅副官”。
名厨遇谭公**，如良马幸遇伯乐。曹四的手艺之所以如此精湛，与谭延闿的饮食品位息息相关。
据谭延闿长子谭伯羽在其所撰《吾家谭厨》里说：“大宴时或有时鲜新菜上桌，曹四必于帏后，窃听先公之批评，如火候到否，刀法如何，或太咸太烂，以为准则，其虚心如此。”
一餐之后，谭延闿根据自己的观感与口感，进行讲评，曹四针对谭延闿的意见，力行改进，终于使他的烹饪技艺达到炉火纯青的境界。怪不得连蒋介石设宴的时候，也急着要借曹四一用。
20世纪40年代，湘菜名厨多为曹四弟子。
曹四之所以能够成为一代湘菜名厨，很大程度上是得益于谭延闿的事前指导、事中督导和事后辅导。
2010年，联强国际总裁杜书伍先生的大作《将才》出版，书中有这么一句话：“企业中真正奇缺的不是人才，而是将才！对个人而言，要想在职场中不断超越、堪当大任，必须培养自己成为‘大将之才’。”
优秀的职员，一定要不断进取，从一个好兵向大将之才迈进。就如我在一次职员职业化培训上说的几句话：“在每一次执行工作的过程中让自己拥抱成长。用三年的时间完成你的第一次职业化进程，四年化蛹，五年成蝶。”