正文 第四章 勤于担当：做好分内是基本（一）
§§§引子
勤于担当是一种习惯。许多人能获得事业上的成功，就在于他们比别人多担当了一些事。当你养成多担当的好习惯，你会发现益处多多。有了这样一个好的习惯，较之四周那些尚未形成这种意识的人，你已经具有了优势，这种习惯使你无论从事什么行业，都会有更多的人指名道姓地要求你提供服务。因此，当额外的工作分配到你的头上时，不妨视之为一种机遇。
§§§提建议，寻方法，拿方案
不管你的领导多么有能力，他也不是全知全能的“上帝”，从某种程度上说，许多职员知道的问題，恰恰是领导认知和决策的“盲区”。所以，要学会及时地向领导提出合理化建议，寻找可行性方法，拿出最优化方案，这才是一种务实的担当。
微软公司创始人比尔?盖茨说：“思考还要与实践相结合。好的职员会合理、高效地利用时间，并为公司提出合理化建议。”
的确如此，一个具有担当力的职员，一定会通过学习，提高自己观察问題、认识问題、分析问題、解决问題的能力，面对复杂多变的客观世界，能从容地拨云破雾，去伪存真，洞察内里，不停留于表面，不止步于现象，抓得住实质，看得清本质，找得出解决问題的最佳方案和措施，在需要担当之时会担当、敢担当、能担当。
领导并非完人，每个企业在发展过程中总是会不可避免地产生许多问題，一旦发现企业内部存在一些问題、一些不利于企业发展的不合理情况，职员需要做的不是躲在角落里埋怨，而是站出來为企业提出能够解决问題和改善不良状况的合理化建议。
曾经有一位职业经理人说过：“只有一个好职员提的意见和解决方案，才会得到领导的重视和信任。”的确，纵观历史，很多成功人士就是通过走差异化竞争路线，不仅发现问題、提出问題，还带着解决问題的方案，最终获得了很多人都沒想到的成功。
咸丰十年（1860年）八月，英法联军攻占天津，直逼京师。咸丰皇帝留下六弟恭亲王在京应付洋兵，自己携带一大群亲信和后宫逃往热河行宫。
半途中，朝廷下了一道圣旨给曾国藩，命他速派鲍超一军北上援救。鲍超是湘军中的一员悍将，他指挥的军队称为霆军。霆军的战斗力较强，曾国藩不想让他离开与太平军交手的战场，但圣命又不可违，曾国藩召集幕僚们商讨此事。大多数幕僚主张服从命令，派霆军北上勤王。也有少数人认为将在外君命有所不受，军情紧急，不能发兵。
唯独李鸿章一人提出了一个新方案，他说：“眼下的局势，即便是霆军迅速北上，也无济于事。这道圣旨实在是未经深思熟虑的情急之言。洋人入都，并不在于要推翻朝廷，不过是索取钱财和放开限制而已，最后的结局必然是金币议和，无伤大局，我们不妨采取拖延的办法來对付。这两天上一道奏折，说鲍超威望不够，请于曾和胡（即湖北巡抚胡林翼）二人中酌派一人率军北上。估计这奏折到达热河时，已不再需要湘军了。”
曾国藩采纳了李鸿章的办法。果然，朝廷很快便有了新的命令下來：议和已成，无需北上。即无违抗旨意，又无影响战事，两全其美。正是李鸿章遇事能够拿出办法，才使他在曾国藩的营中脱颖而出。
优秀职员的品质就是这样，努力与领导同步思维甚至超前思维。领导來不及考虑的问題，他能提前想到；领导想到的问題，他能具体细化；领导担心的问題，他能提前预见；领导希望解决的问題，他能想出办法破解。
一般來说，领导关注的都是重大问題、根本问題。每位职员必须围绕领导的关注点來思考问題，提出意见建议，这样才能“参”到点子上，“谋”到关键处。
1933年，在世界经济大萧条期间的某一天，美国通用汽车公司董事会的执行委员们正在开会，讨论凯迪拉克轿车生产线的命运问題。这时，一位中级管理人员尼古拉斯?德雷斯塔德特敲门请求委员会给他10分钟的时间來陈述他的建议方案。
要知道，像德雷斯塔德特这样的人物敲门闯进董事会执行委员会的会议，就好比红衣教主们在梵蒂冈的西斯廷教堂开会选举教皇时，一位普通的神职人员不经敲门请示就要求提出建议一样荒唐，甚至有人觉得可笑。但是，德雷斯塔德特的建议方案却受到董事会的高度重视，并被采纳。
当时，凯迪拉克面临的状况是：亏损太多（高成本，从未真正盈利过）；销售急剧下降。因此，凯迪拉克所面临的唯一问題是：彻底停止生产，还是暂时保留着一个品牌，等待市场行情的好转。出人意料的是，这位“小人物”德雷斯塔德特却在会上告诉委员们，他有一个方案可以使凯迪拉克在18个月内扭亏为盈。
当时凯迪拉克采取的是“声望市场”策略，为争夺市场制定了一项战略：拒绝向黑人出售凯迪拉克汽车。德雷斯塔德特在调查各地的服务部时发现，客户中很多是黑人精英。他们大多为拳击手、歌星、医生和律师，即使在经济萧条时期也有丰厚的收入，但是，他们在那个年代通常买不到象征社会地位的商品。德雷斯塔德特极力主张执行委员会应抓住这一市场。通用董事会一致同意并迅速将这一建议付诸实施。很快，在1934年，凯迪拉克的销售量增加了70%，整个部门也因此实现了收支平衡。
无数事实证明，只有敢于创新，才可以想别人所未想、见别人所未见、做别人所未做的事，敢于突破原有的框架，从而在形成新观念、提出新建议、创建新理论、谋划新思路、推行新决策等方面，取得创造性、突破性的成果。
凡是当前急需解决的问題，你研究好了，提出了建议，拿出了对策，不仅容易被领导采纳，还会受到肯定和赞扬。
能参善谋在某种意义上说是与创新相伴的。一个人提不出新的理念、新的看法、新的办法，很难称得上是能参善谋。实际上，创新也不是什么高不可攀的事情，对新形势下出现的新问題，找到了解决的办法，是一种创新；对存在的老问題，找到了新的解决办法，同样也是创新。
针对企业内部存在的问題向领导提出相关的建议和拿出合理的方案，这既是每一位职员的权力，也是职员应尽的义务。一个好职员应该主动提建议，只要对企业有帮助的建议和方案，就要大胆提出來。即使自己的提案被否决了，也不必因此耿耿于怀。因为你主动提建议是站在为领导考虑的角度上替企业着想的。以后你还有许多提出建议的机会，同时推销自己的机会也绝不会少。要相信，你的合理化建议和最优化方案，可以让你的价值在领导心目中水涨船高。
可以说，我们每天都会在工作中遇到各种各样的问題，而解决问題的能力则成了一流职员与末流职员最直接的评价标准。事实上，勇于解决问題，不仅是你的职责，更是你展示自己才干的最佳机会，毕竟，晋升的机会只有那些能够出色解决问題的职员才能获得。
§§§懂指示，悟提示，思启示
在日常工作中，担当首先表现为主动执行。拿破仑说：“主动执行是一种极为难得的美德，它能驱使一个人在不被吩咐应该去做什么事之前，就能主动去做应该做的事。”但是，仅仅主动做事、正确做事还远远不够，还要学会审时度势。优秀的职员还要懂指示、悟提示、思启示，勤于担当，真正为领导分忧解难。
作为职员，执行领导的指示、执行企业的政策决定是义不容辞的责任。无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。完美的执行是不需要任何借口的。懂指示意味着：如果你理解了，请马上执行；如果你不理解，先执行再慢慢理解。
在一些人的观念里，他们这样认为：对于上级的指令，对的就执行，错的就不执行。持这种观念的人是错误的，服从应该是绝对的。如果上级的指示要经过你的判断才能执行下去，这样一來，你的判断岂不是显得比领导的命令更具权威？所以，执行者应该放弃个人的主见，一心一意地去执行属于企业的价值理念和指令。如果你有什么意见或者建议，应该在上司发出指令前提出，如果你的意见沒有得到上司的采纳，你也必须立刻去执行上司的指令，哪怕你当时不能理解。
巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节。
我提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问題。我说：“伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。”我就告诉他们那么多。我有一个有窗户的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：“让我们把战壕挖好吧。那个老畜生想用战壕干什么都沒关系。”
那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。
懂指示，就是这种沒有借口地完成任务。它强调的是尽你所能去完成任务，做好你的分内工作，担负起你应该承担的责任。
而在工作中，我们往往不只会接收到指示，还会得到提示。有时候，某人的一句话令你醍醐灌顶、茅塞顿开；有时候，某人的举手之劳帮你卸掉重负、让你轻装上阵。就是这些领导、同事所无私给予的看似不经意的提示与点拨，让我们少走了很多弯路。而这些“提示”与“提醒”，也有可能成为“提携”与“提拔”。
我刚刚参加工作的时候，因为当时所在的企业很规范，很多工作其实是分工比较明确的，因此工作起來比较顺手。而我，觉得自己专业出身，于是有一段时间觉得自己非常“专业”，也认为自己在这个部门里的地位“不可替代”。于是，渐渐地，我那颗年少轻狂而且热烈地追求成功的心就开始浮躁起來，做工作就沒有像以前那样关注细节和追求完美了。
当然，这一切都被我的领导看在眼里。
有一天，他把我叫进他的办公室。等我坐定后，他拿起桌上的一份资料让我看。我接过來一瞧，哦，是一份关于部门的经销商销售能力等级的量化分析，里面有各种各样的表格与数据，看得眼花缭乱。我一头雾水，摇着头说看不懂。这时候，上司开口了，他讲述了这个分析的意义在哪、怎么看、怎么得出数据、怎么采取行动……我听得越來越惊讶：原來，我还有这么多东西不懂呢！
最后，领导对我说了这样一段话：“在每个行业里，都会拥有很多出色的人才，他们之所以能存在，是因为比别人更努力、更有智慧、更成熟。但是，最重要的是，他们比一般人更加职业化！这就是为什么我现在能当你领导的原因。一个人仅仅专业化是不够的，只有职业化的人才能飞在别人的头顶，让人难以超越！”
就是这一记当头棒喝，让我对于工作的重新认识与职业再规划彻底开了窍。
可以说，找个投缘的前辈，能使你完成角色的转变，让你的技术进一步提高，从而为你日后在职场的发展奠定基础。具体而言，找个投缘的前辈对你有以下帮助： 首先，加速你角色的转变。在前辈的指导下，你能快速地了解到在工作过程中需要掌握的相关人际技能和管理技能，从而适应企业发展的需要，快速融入企业中。
其次，促进了你与企业文化的融合。通过前辈的指导和带教，你能更好地了解企业的文化，并从前辈的实际工作过程中感受企业的文化，促进你对企业文化的认同，同时也缩短了你融入企业文化的时间。
再次，使你的技术纯熟期缩短。大部分新职员都是刚从校园中走出來的，理论掌握得多，但技术上除了在实习和兼职等环节上有新接触，基本都是空白。而那些有工作经验的职员，尽管以前对技术不陌生，但毕竟到了新的环境，也需要有个衔接的过程。有了前辈的指导，你便能迅速提高自己的能力，更快地达到职位的要求。不仅如此，你个人能力的提升还能提高自己和企业的整体绩效。
最后，能发挥你的个人潜能。你可以通过前辈对这个行业有个更透彻的了解，不断成长进步，找到适合自己的路，把自己培养成这个行业需要的人才，最大限度地发挥出自己的潜能，使你对自己的发展前途和空间充满信心。
除了要体会领悟职场前辈的提示，更重要的是要“思启示”----思考解决问題的启示。他们会在如何解决问題这一方面给我们带來很多有益的启示，这是一种极其宝贵的财富。
不管是同事还是领导，他们或是我们的职场前辈，或是我们人生的贵人。遇到这样的人，是一种荣幸。在感激他们给予我们恩惠的同时，我们自身也还是要加倍努力，学会举一反三、触类旁通，把工作做得更好。
勤于担当是一种习惯。许多人能获得事业上的成功，就在于他们比别人多担当了一些事。当你养成多担当的好习惯，你会发现益处多多。有了这样一个好的习惯，较之四周那些尚未形成这种意识的人，你已经具有了优势，这种习惯使你无论从事什么行业，都会有更多的人指名道姓地要求你提供服务。因此，当额外的工作分配到你的头上时，不妨视之为一种机遇。
§§§提建议，寻方法，拿方案
不管你的领导多么有能力，他也不是全知全能的“上帝”，从某种程度上说，许多职员知道的问題，恰恰是领导认知和决策的“盲区”。所以，要学会及时地向领导提出合理化建议，寻找可行性方法，拿出最优化方案，这才是一种务实的担当。
微软公司创始人比尔?盖茨说：“思考还要与实践相结合。好的职员会合理、高效地利用时间，并为公司提出合理化建议。”
的确如此，一个具有担当力的职员，一定会通过学习，提高自己观察问題、认识问題、分析问題、解决问題的能力，面对复杂多变的客观世界，能从容地拨云破雾，去伪存真，洞察内里，不停留于表面，不止步于现象，抓得住实质，看得清本质，找得出解决问題的最佳方案和措施，在需要担当之时会担当、敢担当、能担当。
领导并非完人，每个企业在发展过程中总是会不可避免地产生许多问題，一旦发现企业内部存在一些问題、一些不利于企业发展的不合理情况，职员需要做的不是躲在角落里埋怨，而是站出來为企业提出能够解决问題和改善不良状况的合理化建议。
曾经有一位职业经理人说过：“只有一个好职员提的意见和解决方案，才会得到领导的重视和信任。”的确，纵观历史，很多成功人士就是通过走差异化竞争路线，不仅发现问題、提出问題，还带着解决问題的方案，最终获得了很多人都沒想到的成功。
咸丰十年（1860年）八月，英法联军攻占天津，直逼京师。咸丰皇帝留下六弟恭亲王在京应付洋兵，自己携带一大群亲信和后宫逃往热河行宫。
半途中，朝廷下了一道圣旨给曾国藩，命他速派鲍超一军北上援救。鲍超是湘军中的一员悍将，他指挥的军队称为霆军。霆军的战斗力较强，曾国藩不想让他离开与太平军交手的战场，但圣命又不可违，曾国藩召集幕僚们商讨此事。大多数幕僚主张服从命令，派霆军北上勤王。也有少数人认为将在外君命有所不受，军情紧急，不能发兵。
唯独李鸿章一人提出了一个新方案，他说：“眼下的局势，即便是霆军迅速北上，也无济于事。这道圣旨实在是未经深思熟虑的情急之言。洋人入都，并不在于要推翻朝廷，不过是索取钱财和放开限制而已，最后的结局必然是金币议和，无伤大局，我们不妨采取拖延的办法來对付。这两天上一道奏折，说鲍超威望不够，请于曾和胡（即湖北巡抚胡林翼）二人中酌派一人率军北上。估计这奏折到达热河时，已不再需要湘军了。”
曾国藩采纳了李鸿章的办法。果然，朝廷很快便有了新的命令下來：议和已成，无需北上。即无违抗旨意，又无影响战事，两全其美。正是李鸿章遇事能够拿出办法，才使他在曾国藩的营中脱颖而出。
优秀职员的品质就是这样，努力与领导同步思维甚至超前思维。领导來不及考虑的问題，他能提前想到；领导想到的问題，他能具体细化；领导担心的问題，他能提前预见；领导希望解决的问題，他能想出办法破解。
一般來说，领导关注的都是重大问題、根本问題。每位职员必须围绕领导的关注点來思考问題，提出意见建议，这样才能“参”到点子上，“谋”到关键处。
1933年，在世界经济大萧条期间的某一天，美国通用汽车公司董事会的执行委员们正在开会，讨论凯迪拉克轿车生产线的命运问題。这时，一位中级管理人员尼古拉斯?德雷斯塔德特敲门请求委员会给他10分钟的时间來陈述他的建议方案。
要知道，像德雷斯塔德特这样的人物敲门闯进董事会执行委员会的会议，就好比红衣教主们在梵蒂冈的西斯廷教堂开会选举教皇时，一位普通的神职人员不经敲门请示就要求提出建议一样荒唐，甚至有人觉得可笑。但是，德雷斯塔德特的建议方案却受到董事会的高度重视，并被采纳。
当时，凯迪拉克面临的状况是：亏损太多（高成本，从未真正盈利过）；销售急剧下降。因此，凯迪拉克所面临的唯一问題是：彻底停止生产，还是暂时保留着一个品牌，等待市场行情的好转。出人意料的是，这位“小人物”德雷斯塔德特却在会上告诉委员们，他有一个方案可以使凯迪拉克在18个月内扭亏为盈。
当时凯迪拉克采取的是“声望市场”策略，为争夺市场制定了一项战略：拒绝向黑人出售凯迪拉克汽车。德雷斯塔德特在调查各地的服务部时发现，客户中很多是黑人精英。他们大多为拳击手、歌星、医生和律师，即使在经济萧条时期也有丰厚的收入，但是，他们在那个年代通常买不到象征社会地位的商品。德雷斯塔德特极力主张执行委员会应抓住这一市场。通用董事会一致同意并迅速将这一建议付诸实施。很快，在1934年，凯迪拉克的销售量增加了70%，整个部门也因此实现了收支平衡。
无数事实证明，只有敢于创新，才可以想别人所未想、见别人所未见、做别人所未做的事，敢于突破原有的框架，从而在形成新观念、提出新建议、创建新理论、谋划新思路、推行新决策等方面，取得创造性、突破性的成果。
凡是当前急需解决的问題，你研究好了，提出了建议，拿出了对策，不仅容易被领导采纳，还会受到肯定和赞扬。
能参善谋在某种意义上说是与创新相伴的。一个人提不出新的理念、新的看法、新的办法，很难称得上是能参善谋。实际上，创新也不是什么高不可攀的事情，对新形势下出现的新问題，找到了解决的办法，是一种创新；对存在的老问題，找到了新的解决办法，同样也是创新。
针对企业内部存在的问題向领导提出相关的建议和拿出合理的方案，这既是每一位职员的权力，也是职员应尽的义务。一个好职员应该主动提建议，只要对企业有帮助的建议和方案，就要大胆提出來。即使自己的提案被否决了，也不必因此耿耿于怀。因为你主动提建议是站在为领导考虑的角度上替企业着想的。以后你还有许多提出建议的机会，同时推销自己的机会也绝不会少。要相信，你的合理化建议和最优化方案，可以让你的价值在领导心目中水涨船高。
可以说，我们每天都会在工作中遇到各种各样的问題，而解决问題的能力则成了一流职员与末流职员最直接的评价标准。事实上，勇于解决问題，不仅是你的职责，更是你展示自己才干的最佳机会，毕竟，晋升的机会只有那些能够出色解决问題的职员才能获得。
§§§懂指示，悟提示，思启示
在日常工作中，担当首先表现为主动执行。拿破仑说：“主动执行是一种极为难得的美德，它能驱使一个人在不被吩咐应该去做什么事之前，就能主动去做应该做的事。”但是，仅仅主动做事、正确做事还远远不够，还要学会审时度势。优秀的职员还要懂指示、悟提示、思启示，勤于担当，真正为领导分忧解难。
作为职员，执行领导的指示、执行企业的政策决定是义不容辞的责任。无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。完美的执行是不需要任何借口的。懂指示意味着：如果你理解了，请马上执行；如果你不理解，先执行再慢慢理解。
在一些人的观念里，他们这样认为：对于上级的指令，对的就执行，错的就不执行。持这种观念的人是错误的，服从应该是绝对的。如果上级的指示要经过你的判断才能执行下去，这样一來，你的判断岂不是显得比领导的命令更具权威？所以，执行者应该放弃个人的主见，一心一意地去执行属于企业的价值理念和指令。如果你有什么意见或者建议，应该在上司发出指令前提出，如果你的意见沒有得到上司的采纳，你也必须立刻去执行上司的指令，哪怕你当时不能理解。
巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节。
我提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问題。我说：“伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。”我就告诉他们那么多。我有一个有窗户的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：“让我们把战壕挖好吧。那个老畜生想用战壕干什么都沒关系。”
那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。
懂指示，就是这种沒有借口地完成任务。它强调的是尽你所能去完成任务，做好你的分内工作，担负起你应该承担的责任。
而在工作中，我们往往不只会接收到指示，还会得到提示。有时候，某人的一句话令你醍醐灌顶、茅塞顿开；有时候，某人的举手之劳帮你卸掉重负、让你轻装上阵。就是这些领导、同事所无私给予的看似不经意的提示与点拨，让我们少走了很多弯路。而这些“提示”与“提醒”，也有可能成为“提携”与“提拔”。
我刚刚参加工作的时候，因为当时所在的企业很规范，很多工作其实是分工比较明确的，因此工作起來比较顺手。而我，觉得自己专业出身，于是有一段时间觉得自己非常“专业”，也认为自己在这个部门里的地位“不可替代”。于是，渐渐地，我那颗年少轻狂而且热烈地追求成功的心就开始浮躁起來，做工作就沒有像以前那样关注细节和追求完美了。
当然，这一切都被我的领导看在眼里。
有一天，他把我叫进他的办公室。等我坐定后，他拿起桌上的一份资料让我看。我接过來一瞧，哦，是一份关于部门的经销商销售能力等级的量化分析，里面有各种各样的表格与数据，看得眼花缭乱。我一头雾水，摇着头说看不懂。这时候，上司开口了，他讲述了这个分析的意义在哪、怎么看、怎么得出数据、怎么采取行动……我听得越來越惊讶：原來，我还有这么多东西不懂呢！
最后，领导对我说了这样一段话：“在每个行业里，都会拥有很多出色的人才，他们之所以能存在，是因为比别人更努力、更有智慧、更成熟。但是，最重要的是，他们比一般人更加职业化！这就是为什么我现在能当你领导的原因。一个人仅仅专业化是不够的，只有职业化的人才能飞在别人的头顶，让人难以超越！”
就是这一记当头棒喝，让我对于工作的重新认识与职业再规划彻底开了窍。
可以说，找个投缘的前辈，能使你完成角色的转变，让你的技术进一步提高，从而为你日后在职场的发展奠定基础。具体而言，找个投缘的前辈对你有以下帮助： 首先，加速你角色的转变。在前辈的指导下，你能快速地了解到在工作过程中需要掌握的相关人际技能和管理技能，从而适应企业发展的需要，快速融入企业中。
其次，促进了你与企业文化的融合。通过前辈的指导和带教，你能更好地了解企业的文化，并从前辈的实际工作过程中感受企业的文化，促进你对企业文化的认同，同时也缩短了你融入企业文化的时间。
再次，使你的技术纯熟期缩短。大部分新职员都是刚从校园中走出來的，理论掌握得多，但技术上除了在实习和兼职等环节上有新接触，基本都是空白。而那些有工作经验的职员，尽管以前对技术不陌生，但毕竟到了新的环境，也需要有个衔接的过程。有了前辈的指导，你便能迅速提高自己的能力，更快地达到职位的要求。不仅如此，你个人能力的提升还能提高自己和企业的整体绩效。
最后，能发挥你的个人潜能。你可以通过前辈对这个行业有个更透彻的了解，不断成长进步，找到适合自己的路，把自己培养成这个行业需要的人才，最大限度地发挥出自己的潜能，使你对自己的发展前途和空间充满信心。
除了要体会领悟职场前辈的提示，更重要的是要“思启示”----思考解决问題的启示。他们会在如何解决问題这一方面给我们带來很多有益的启示，这是一种极其宝贵的财富。
不管是同事还是领导，他们或是我们的职场前辈，或是我们人生的贵人。遇到这样的人，是一种荣幸。在感激他们给予我们恩惠的同时，我们自身也还是要加倍努力，学会举一反三、触类旁通，把工作做得更好。