第209章：三种人分三类待遇【4/100】
“华盛在这么短时间里把盘子做这么大，也不可避免的落下大公司的通病，而且这个病对与处在膨胀式发展中的集团公司来说，甚至比那些大公司还要严重。一个不可忽视的关键点是，华盛的高福利是为了让优秀而富有奋斗热情的人予以优质的利益报酬，但我发现最近尤其是极个别持华盛股份的员工已经渐渐地从使命主义者，堕落成了享乐主义的者。”
黎川说的很平静，但在做的高管们心中都不禁微微一凛，怎么听都预示着华盛集团内部的人事上要迎来一次“去肿瘤”式的重大调整。众人隐隐的从黎川的开场简述中预感到这场会议将会对内部进行一次大洗牌。
面对一众零后高管，以及少量几个七零后高管，黎川环顾众人而缓缓说道：“兄弟姐妹们，华盛的盘子现如今做到这个地步，做到这么庞大的规模，已经不能单纯的去以赚多少钱盈利多少为第一优先级的考虑点，这一点也一直不是华盛的优先级，退一步讲脸书当初成立是为了解决哈佛男生泡哈佛女生的小问题，但现在不也是打出了链接全人类的使命？咱先不管小扎和脸书会不会说到做到。”
“但华盛科技必须做到，华盛华盛意为华夏强盛，以前可能很多人都觉得这是个很天真的梦想，但是现在各位有没有人出来说说华盛真的在为祖国强盛这一点是贡献不出力量么？还是天真的梦想吗？华盛现在一天缴多少税？就医疗这一块而言已经解决了多少社会问题？”
“我不是在炫耀功绩，而要强调华盛在创办之初就是奔着这样的使命去的，也是华盛这个名字由来的根本，公司今天的体量更需要牢记并恪守这个使命，这将是华盛的立足之本，而现在华盛的根本已经有了被动摇的迹象，我不希望等真的到了危在旦夕的时候要出来力挽狂澜于即倒，这不是彰显掌舵人的能力，恰恰是体现了掌舵人的短视，而我们必须要在此时开始去除这个隐患。”
“最坚固的堡垒往往都是开始从内部崩塌，老乔说的没错，我们公司的人力资源改革已经是眼下迫在眉睫的问题。下一步人力资源管理改革，欢迎具有真正使命主义的人员上位，如果人力资源不懂业务，就不会识别哪些是优秀员工，也不会判断谁好谁坏，就只一味地会通过增加死板的面试审核流程节点来追求完美。”
“华盛科技现在每天都会产生平均50个左右的新员工，同时我看到一份从今年年初开始的新数据，华盛员工的离职率正在显著提高，主动辞职的倒是比较少，绝大多数都是被公司给炒鱿鱼的。你把人招进来后又把人家给炒了肯定说明有理由这也是对的，因为他不符合华盛的要求必须要辞退，但终归是活生生的制造了一次次悲剧啊诸位，这说明什么了？说明hR出问题了，公司的架构和某个机制环节已经病了。”
与会中的钟昊不由得拿起了跟前的纯进水喝了口，然后静坐一动不动的听着，不过显然有点虚，自己现在管的就是公司人力资源，虽说私底下关系好，但现在可是严肃的大会，黎川的性子他也熟悉，真要被吊那是不会留情的。
另一边黎川接着说道：“我发现我们公司的人力资源现在录用一个员工，就像是选秀一样，看起来是经过一轮轮淘汰机制精挑细选出来的，可结果呢他不会打战，我们要的是战士，是有着使命主义精神的奋斗者，而不是完美的苍蝇。”
“我们的高福利和配股，其目的是让优秀的使命主义者按照他们的贡献获得更多利益酬劳的机会，华盛科技只看能力不看资历，能者上庸者下，多劳多得少劳少得不劳就不得，这是人力资源上的一个大的战略。”
“我现在是非常担心这个战略落实的不好。因为有使命感的人、有过人贡献的人，他不一定听话，甚至是喜欢搞事情的调皮捣蛋鬼，但他确确实实做出了大贡献，而因为不听话喜欢搞事或个人一些其它缺点原因什么的而得不到利益酬劳和相应的重用，这就是我们的战略失败。”
“举个例子，现在的花生网一把手张绪，他就喜欢怼顶头上司，这在其他公司一定是回一句‘我请你来不是让你反对我的’而被冷处理，所以你们说张绪没能力吗？他的终极目标是攻占好莱坞，没有使命感吗？当然张绪只是个例，而且是个正面的例子，自然这是好事，但我们公司一定还有更多像张绪这样的人无法上位，这些人要是无法上位就是我们人力资源战略上的失败。”
会议室内的所有人一言不发聆听着，众人发现boss在私底下是非常随和的同辈人，可一旦到了高级会议室里就是掌握生杀大权的掌舵者，不少人都对他的权威和会议中展现的气势感到敬畏。
黎川喝了口水便是手握着瓶子接着说道：“我对人力资源对象的理解分为三种：第一种为普通劳动者，这些人应该按法律相关的报酬条款保护他们的基本利益不受侵害，并根据公司的经营情况，给他们稍微好一点的报酬，这是对普通劳动者的一种关怀，也是公司hR的竞争力的体现。”
“第二种为一般的使命主义者，我们要允许一部分人不具备积极的使命感，他们想的是小家庭多温馨啊，想每天按时回家点上蜡烛和小女友吃个烛光晚餐啊之类的，对这一类人我们要能理解，这也是正常人的需要嘛。只要他们对公司做出的贡献是大于公司支付给他们的成本，他们就可以在公司继续存在，并且他们的报酬也理应高于普通劳动者。”
“第三种就是优秀的有着强烈使命主义精神的人，同时他们也要求分享公司的剩余价值，而我们也正需要这些人，才能互相成全彼此。分享剩余价值的方式，就是奖金和股票，这些人是我们公司的中坚力量，绝对主力，我们渴望越来越多这样的人为公司效力。”
“我一直强调人权是平等的，待遇是要分三六九等的，所以华盛从创办开始就是按贡献拿待遇，我们从来不强调按工龄拿待遇。可一些时候我一去了解hR就看到调薪的时候有人说‘这个人好几年没涨了，应该要涨一点薪水’，当时我就在想为什么？凭什么？公司不是义务养老院，这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果都没有，为什么要加薪？”
“公司有的岗位的职级为什么不封顶呢？我认为要封顶，有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能因工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大，就不应该多拿。”
“公司把股票奖励给了员工，大家不仅仅获得了自己的劳动报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬还是比较多的，对公司的影响也比较大，有人因此惰怠，我们真正要抓的重点就是防止在使命主义者这个层面也会产生惰怠。”
“我们各级团队面对优秀的使命主义者，判断这个人是不是有强烈使命感和奋进的热情，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文框框，有时候也需要跟着感觉走，他分配的股票总数应该根据各级管理团队的感觉，来确定他是否排在合适的队列位置，而不是迁就资历。”
“总的来说就是三种人分三类待遇，我们有些主管拿着僵化的文件对比，有的使命感很好，但条款上不符合，他们就机械式的把人狠狠的打击一下，这样的打击是错的。这伤了我们所有人的心，我们是渴望那些拿着高薪、高待遇、高福利同时是有使命感的人，我喜欢这些人。”
“因此文件的条款是严格的，但在执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，要敢于为那些有缺点的使命主义者说话，让公司的激励政策真正覆盖到富有使命感的人身上。”
说了一大通的黎川终于停了下来，会议室旋即陷入了静悄悄的场面，黎川环顾众人一眼，道：“别都不说话啊，这不是听证会，大家都畅所欲言，不一起讨论怎么完善和战略大改？”
众人面面相觑，过了一段时间之后一位叫做古月的高管在跟前桌面上的控制面板调控了两下，然后低头盯着面板内容说道：“这个是集团公司在分拆重组之际进行饱和配股的指引性文件，里面谈到了什么情况下可以获得期权、配股、分红，什么情况下不应该获得，或者打折扣。”
古月将文件调控到了会议室的大屏幕上让众人都看看，一众高管也纷纷抬头望去，他开口道：“老大刚才说的，实际上是回到了一个关键性的问题上，这个问题是我们在座的各人力资源主管和业务部门主管必须要自己亲自去解决的，那就是：在集团公司倡导使命主义企业文化的大背景之下，我们到底如何识别有使命感和没有使命感的人。”
“员工喊着要成为使命主义者，并不意味着他真的有使命感，投机分子得防啊，我认为关键还是要看其在工作中的表现。”
“文件做的再好，条款内容毕竟是僵化的，公司现在的盘子这么大，发展又这么快，并不能完全覆盖所有正在发生的变化，作为执行者的我们，就要求我们如何理解到要做的事情的本质是什么。”
“这个本质就是老大刚刚说的，把三种不同类别的劳动者识别出来，区分出来，从而在利益酬劳分配的过程中实事求是的决定哪些人应该配股、哪些人不应该配股；哪些人应该多配，哪些人应该少配等等。”
……
黎川说的很平静，但在做的高管们心中都不禁微微一凛，怎么听都预示着华盛集团内部的人事上要迎来一次“去肿瘤”式的重大调整。众人隐隐的从黎川的开场简述中预感到这场会议将会对内部进行一次大洗牌。
面对一众零后高管，以及少量几个七零后高管，黎川环顾众人而缓缓说道：“兄弟姐妹们，华盛的盘子现如今做到这个地步，做到这么庞大的规模，已经不能单纯的去以赚多少钱盈利多少为第一优先级的考虑点，这一点也一直不是华盛的优先级，退一步讲脸书当初成立是为了解决哈佛男生泡哈佛女生的小问题，但现在不也是打出了链接全人类的使命？咱先不管小扎和脸书会不会说到做到。”
“但华盛科技必须做到，华盛华盛意为华夏强盛，以前可能很多人都觉得这是个很天真的梦想，但是现在各位有没有人出来说说华盛真的在为祖国强盛这一点是贡献不出力量么？还是天真的梦想吗？华盛现在一天缴多少税？就医疗这一块而言已经解决了多少社会问题？”
“我不是在炫耀功绩，而要强调华盛在创办之初就是奔着这样的使命去的，也是华盛这个名字由来的根本，公司今天的体量更需要牢记并恪守这个使命，这将是华盛的立足之本，而现在华盛的根本已经有了被动摇的迹象，我不希望等真的到了危在旦夕的时候要出来力挽狂澜于即倒，这不是彰显掌舵人的能力，恰恰是体现了掌舵人的短视，而我们必须要在此时开始去除这个隐患。”
“最坚固的堡垒往往都是开始从内部崩塌，老乔说的没错，我们公司的人力资源改革已经是眼下迫在眉睫的问题。下一步人力资源管理改革，欢迎具有真正使命主义的人员上位，如果人力资源不懂业务，就不会识别哪些是优秀员工，也不会判断谁好谁坏，就只一味地会通过增加死板的面试审核流程节点来追求完美。”
“华盛科技现在每天都会产生平均50个左右的新员工，同时我看到一份从今年年初开始的新数据，华盛员工的离职率正在显著提高，主动辞职的倒是比较少，绝大多数都是被公司给炒鱿鱼的。你把人招进来后又把人家给炒了肯定说明有理由这也是对的，因为他不符合华盛的要求必须要辞退，但终归是活生生的制造了一次次悲剧啊诸位，这说明什么了？说明hR出问题了，公司的架构和某个机制环节已经病了。”
与会中的钟昊不由得拿起了跟前的纯进水喝了口，然后静坐一动不动的听着，不过显然有点虚，自己现在管的就是公司人力资源，虽说私底下关系好，但现在可是严肃的大会，黎川的性子他也熟悉，真要被吊那是不会留情的。
另一边黎川接着说道：“我发现我们公司的人力资源现在录用一个员工，就像是选秀一样，看起来是经过一轮轮淘汰机制精挑细选出来的，可结果呢他不会打战，我们要的是战士，是有着使命主义精神的奋斗者，而不是完美的苍蝇。”
“我们的高福利和配股，其目的是让优秀的使命主义者按照他们的贡献获得更多利益酬劳的机会，华盛科技只看能力不看资历，能者上庸者下，多劳多得少劳少得不劳就不得，这是人力资源上的一个大的战略。”
“我现在是非常担心这个战略落实的不好。因为有使命感的人、有过人贡献的人，他不一定听话，甚至是喜欢搞事情的调皮捣蛋鬼，但他确确实实做出了大贡献，而因为不听话喜欢搞事或个人一些其它缺点原因什么的而得不到利益酬劳和相应的重用，这就是我们的战略失败。”
“举个例子，现在的花生网一把手张绪，他就喜欢怼顶头上司，这在其他公司一定是回一句‘我请你来不是让你反对我的’而被冷处理，所以你们说张绪没能力吗？他的终极目标是攻占好莱坞，没有使命感吗？当然张绪只是个例，而且是个正面的例子，自然这是好事，但我们公司一定还有更多像张绪这样的人无法上位，这些人要是无法上位就是我们人力资源战略上的失败。”
会议室内的所有人一言不发聆听着，众人发现boss在私底下是非常随和的同辈人，可一旦到了高级会议室里就是掌握生杀大权的掌舵者，不少人都对他的权威和会议中展现的气势感到敬畏。
黎川喝了口水便是手握着瓶子接着说道：“我对人力资源对象的理解分为三种：第一种为普通劳动者，这些人应该按法律相关的报酬条款保护他们的基本利益不受侵害，并根据公司的经营情况，给他们稍微好一点的报酬，这是对普通劳动者的一种关怀，也是公司hR的竞争力的体现。”
“第二种为一般的使命主义者，我们要允许一部分人不具备积极的使命感，他们想的是小家庭多温馨啊，想每天按时回家点上蜡烛和小女友吃个烛光晚餐啊之类的，对这一类人我们要能理解，这也是正常人的需要嘛。只要他们对公司做出的贡献是大于公司支付给他们的成本，他们就可以在公司继续存在，并且他们的报酬也理应高于普通劳动者。”
“第三种就是优秀的有着强烈使命主义精神的人，同时他们也要求分享公司的剩余价值，而我们也正需要这些人，才能互相成全彼此。分享剩余价值的方式，就是奖金和股票，这些人是我们公司的中坚力量，绝对主力，我们渴望越来越多这样的人为公司效力。”
“我一直强调人权是平等的，待遇是要分三六九等的，所以华盛从创办开始就是按贡献拿待遇，我们从来不强调按工龄拿待遇。可一些时候我一去了解hR就看到调薪的时候有人说‘这个人好几年没涨了，应该要涨一点薪水’，当时我就在想为什么？凭什么？公司不是义务养老院，这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果都没有，为什么要加薪？”
“公司有的岗位的职级为什么不封顶呢？我认为要封顶，有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能因工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大，就不应该多拿。”
“公司把股票奖励给了员工，大家不仅仅获得了自己的劳动报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬还是比较多的，对公司的影响也比较大，有人因此惰怠，我们真正要抓的重点就是防止在使命主义者这个层面也会产生惰怠。”
“我们各级团队面对优秀的使命主义者，判断这个人是不是有强烈使命感和奋进的热情，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文框框，有时候也需要跟着感觉走，他分配的股票总数应该根据各级管理团队的感觉，来确定他是否排在合适的队列位置，而不是迁就资历。”
“总的来说就是三种人分三类待遇，我们有些主管拿着僵化的文件对比，有的使命感很好，但条款上不符合，他们就机械式的把人狠狠的打击一下，这样的打击是错的。这伤了我们所有人的心，我们是渴望那些拿着高薪、高待遇、高福利同时是有使命感的人，我喜欢这些人。”
“因此文件的条款是严格的，但在执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，要敢于为那些有缺点的使命主义者说话，让公司的激励政策真正覆盖到富有使命感的人身上。”
说了一大通的黎川终于停了下来，会议室旋即陷入了静悄悄的场面，黎川环顾众人一眼，道：“别都不说话啊，这不是听证会，大家都畅所欲言，不一起讨论怎么完善和战略大改？”
众人面面相觑，过了一段时间之后一位叫做古月的高管在跟前桌面上的控制面板调控了两下，然后低头盯着面板内容说道：“这个是集团公司在分拆重组之际进行饱和配股的指引性文件，里面谈到了什么情况下可以获得期权、配股、分红，什么情况下不应该获得，或者打折扣。”
古月将文件调控到了会议室的大屏幕上让众人都看看，一众高管也纷纷抬头望去，他开口道：“老大刚才说的，实际上是回到了一个关键性的问题上，这个问题是我们在座的各人力资源主管和业务部门主管必须要自己亲自去解决的，那就是：在集团公司倡导使命主义企业文化的大背景之下，我们到底如何识别有使命感和没有使命感的人。”
“员工喊着要成为使命主义者，并不意味着他真的有使命感，投机分子得防啊，我认为关键还是要看其在工作中的表现。”
“文件做的再好，条款内容毕竟是僵化的，公司现在的盘子这么大，发展又这么快，并不能完全覆盖所有正在发生的变化，作为执行者的我们，就要求我们如何理解到要做的事情的本质是什么。”
“这个本质就是老大刚刚说的，把三种不同类别的劳动者识别出来，区分出来，从而在利益酬劳分配的过程中实事求是的决定哪些人应该配股、哪些人不应该配股；哪些人应该多配，哪些人应该少配等等。”
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